У ДП «Ліси України» відбулася перша онлайн-зустріч за участю членів наглядової ради компанії. Було презентовано результати роботи підприємства за останні два роки, а також план на 2025 рік і довгострокову стратегію розвитку компанії.
Виклики, з якими сьогодні стикаються «Ліси України», добре знайомі члену наглядової ради Робертсу Стріпніексу.

На початку 2000-х пан Стріпнієкс запустив реформу лісового господарства Латвії, після чого протягом двадцяти років очолював акціонерну компанію «Державні ліси Латвії». Саме латвійська реформа багато в чому стала прообразом української лісової реформи 2022 року. Пан Стріпніекс люб’язно погодився відповісти на запитання пресслужби ДП «Ліси України».
Пане Стріпніекс, як виникла ідея латвійської реформи, і наскільки складним був її запуск?
Для реформи необхідний суспільний запит. Потреба в змінах накопичувалася в Латвії ще з 90-х років. Лісівники були незадоволені тим, що їхня робота недостатньо оцінювалася. Лісників поступово перетворювали на чиновників, і для людей, які звикли власноруч створювати додану вартість, це було неприйнятно. Накопичувалося й невдоволення в лісопромисловій галузі. Деревообробники розуміли, що Державна лісова служба Латвії дедалі більше відходить від ринкових відносин, що позбавляє галузь перспектив розвитку.
Над концепцією реформи почали працювати у 1995 році, а в 1998 році Уряд затвердив нову лісову політику Латвії. Все було викладено дуже просто: держава як суб’єкт лісової галузі має дві функції. Перша — регуляторно-контролююча. Друга — господарська.
Ці функції мали бути чітко розділені, щоб уникнути конфлікту інтересів, і щоб як держава, так і всі інші учасники ринку працювали за однаковими правилами. Це означало, що держава повинна реалізовувати свою господарську функцію у формі комерційного права. Планування нової структури галузі тривало півтора року. Наприкінці 1999 року було створено нове державне акціонерне товариство «Ліси Латвії». Але це було лише початком дуже складного шляху. Особливо важкими стали перші 5–10 років.
Що було найскладнішим?
Найважче — це змінювати людей і їхнє мислення. Ми починали ще в пострадянській системі відносин, де не було ринкових практик. Усі звикли, що деревину не продавали, а видавали за квитками. Не існувало жодних традицій укладання контрактів. Стару систему потрібно було зламати. Це зробили радикально і швидко. Але люди залишалися тими самими. Коли я отримував свідоцтво про реєстрацію нової компанії «Ліси Латвії», мені було 28 років. Це був великий виклик для мене.
Як часто вносилися зміни в структуру нової компанії?
Щороку! Основна робота проводилася всередині. Напевно, протягом перших 12 років щороку відбувалися зміни — це стосувалося структури, системи реалізації, закупівель. Ми постійно вдосконалювали модель, поки не знайшли оптимальний варіант, який останні 5–7 років уже не зазнавав кардинальних змін. Але це не означає, що змін не буде в майбутньому. Компанія має залишатися «живою», вміти адаптуватися та трансформуватися. У цьому її головна відмінність від інертних державних структур.
Які цілі ставила перед вами держава як акціонер?
Питання «Яка у нас стратегія?» звучало на кожному засіданні наглядової ради того часу. Перші два роки були пов’язані з виживанням. Загасили одну кризу — одразу доводилося гасити наступну. Лише через кілька років ми змогли перейти до розвитку та чітких KPI. Але навіть тоді ми не робили ставку на довгострокові стратегії. При такому темпі розвитку ринку і технологій планування на понад 3–5 років не мало сенсу. Ваші дії має спрямовувати система цінностей. Є речі, які ви не будете робити ніколи, за жодні гроші, і є речі, які ви завжди будете намагатися впроваджувати. Формуйте систему цінностей і пріоритетів, які будете комунікувати працівникам компанії, акціонерам і державі.
Що було вашою головною цінністю?
Лісова політика Латвії, затверджена у 1998 році, визначила два пріоритети: отримання максимальної господарської прибутковості за умови збереження лісового капіталу. Це стало основою для цілого комплексу принципів, на основі яких ми будували нашу роботу та бізнес-плани.
Але як оцінити ліс як актив? Це ж не склад із деревиною…
У Латвії з цього приводу точилися дуже гарячі дискусії. Як правильно коригувати оцінку лісу, враховуючи його функції, які не оцінюються ринком — чисте повітря, вода, красивий пейзаж?
Ми взяли найкращі світові практики для оцінки нематеріальних критеріїв і використовуємо їх як обмежувач рентабельності лісового господарства.
Ми накреслили «червоні лінії», пов’язані з біорізноманіттям, взаємодією з місцевим населенням тощо, які ніколи не перетинаємо. Вони стосуються не лише рубок, а й багатьох інших аспектів діяльності компанії.
Як це працює?
Для нас одним із пріоритетів був розвиток інфраструктури. За 20 років ми збудували близько 15 тисяч кілометрів лісових доріг, що дозволило Латвії створити систему логістики деревини, якою навряд чи може похвалитися будь-яка інша компанія у світі.
Останні 7-8 років наша логістика, по суті, керується штучним інтелектом. Щогодини ми отримуємо дані про залишки лісоматеріалів та динаміку надходження деревини до майданчиків біля лісових доріг. Нам також надходить оперативна інформація від клієнтів – куди та яку продукцію вони хотіли б отримати насамперед. Ми отримуємо дані від підрядників, які відповідають за перевезення (місцезнаходження техніки, водіїв), аналізуємо поточний дорожній трафік (ремонти, завантаження доріг тощо).
Програма обʼєднує всі дані і на ранок ми маємо найбільш оптимальні рішення щодо доставки. Безумовно, співробітники іноді вносять корективи, система дозволяє мінімізувати витрати на логістику та гарантує кращий сервіс для клієнтів.
Але економіка визначає на все. У Латвії в сільській місцевості люди люблять селитися відокремлено, наші лісові дороги проходять повз житлову забудову. Що ми робимо? Ми йдемо до мешканців та погоджуємо часові інтервали, в які рух лісовозів є небажаним. Ці обмеження б’ють по ефективності та рентабельності, але ми уникаємо соціальної напруги. Так само ми коригуємо свою діяльність виходячи з довгострокових цілей щодо забезпечення біорізноманіття та вуглецевої нейтральності.
В Україні на старті лісової реформи були побоювання щодо гарантій не приватизації земельного фонду. Як це питання було вирішено у Латвії?
На початку 2000-х це було гостре політичне питання. Держава щойно пройшла через кілька хвиль приватизації. І тема приватизації на той момент уже не мала такої позитивної репутації. Тому було чітко зазначено, що реформа має створювати ризиків для держави як власника лісового капіталу. «Державні ліси Латвії» є лише керуючим лісовим фондом, а не власником. Розділ функцій зафіксовано законодавчо.
Мало того, починаючи з 2005 року держліси розпочали і сьогодні продовжують безперервну кампанію з викупу лісових земель. Земельна реформа 92-94 років у Латвії базувалася на принципі реституції. Кожен громадянин мав право повернути землю, яка належала його сім’ї на 1940 рік. У результаті державних лісових масивах з’явилися вкраплення приватних лісів. Нам це ускладнило роботу з планування діяльності, особливо щодо розвитку інфраструктури. Ми мали погоджувати будівництво нової лісової дороги з 10-20 приватними власниками. Я думаю, що за ці роки державні ліси Латвії купили понад 10 тис. га лісу.
Як ви навчилися ефективно керувати побічним користуванням?
Для нас воно ніколи не було побічним. Ми централізували управління кожним напрямом бізнесу. У 2002 році ми створили окрему структуру «Насіння та саджанці», яка взяла на себе відповідальність за всі лісорозсадники.
Трохи пізніше такий самий процес відбувся і з надрами – пісок, гравій, доломіт, торф. У Латвії, коли ти є керуючим якогось земельного ресурсу, ти маєш право чи навіть обов’язок ефективно використовувати не землю чи ліс, а й надра (за винятком вуглеводнів).
Червоною лінією для нас була конкуренція з приватним сектором. Якщо ми бачили присутність здорового та сильного приватного сектору, ми намагалися уникнути створення конкуруючих потужностей. Проте завжди є білі плями, де конкуренція недостатньо розвинена. Наприклад, видобуток гравію, піску чи доломіту. Це дуже локальні проєкти, оскільки транспортування має вирішальний чинник собівартості.
Спочатку ми робили ставку на підрядників – готували проєкт та на конкурсній основі обирали підрядника. Але згодом ми зрозуміли, що державна компанія має сенс, як то кажуть, хоча б пальчиком залишатися в бізнесі. У вас залишається можливість безпосередньо отримувати сигнали про ринкову кон’юнктуру, реальну прибутковість. Тоді у вас є основа для діалогу з підрядниками, ви знаєте, чи піднявся ринок або впав. Ми маємо свій особистий досвід. Надра є для «Лісів Латвії» таким самим окремим напрямом бізнесу як лісорозсадники або постачання деревини.
Ви відмовилися від деревообробки?
Ми дискутували – треба нам входити у деревообробку чи ні. До традиційної деревообробки вирішили не входити, бо там висока конкуренція. Ми домінуючий гравець на ринку деревини, навіщо ставити себе під удар, створюючи зайві ризики для основного бізнесу? Але були напрями переробки, де конкуренції немає. Наприклад, хімічна переробка деревини. “Держлеса Латвії” протягом багатьох років опрацьовувало плани інвестицій у хімічну переробку. Для нас важливо було створити стабільний ринок збуту малоцінної деревини. Ми постачали дрібнорозмірну деревину на експорт, але це ризик. Під час чергової кризи нас першими вимикають із загального кошика поставок. Щоб цього уникнути, нам була потрібна місцева переробка. Але в результаті цей проєкт було реалізовано приватним інвестором.
Приватний бізнес ефективніший за державний?
Це спірне питання! Ми не уникали бізнесу, тому що ми державні. Стратегія будь-якої компанії базується не тільки на тому, що ти робитимеш, але й на тому, що не будеш робити. Не можна створювати компанію для всього. Інакше тебе не буде ніде. Ми фокусувалися на тому, як найефективніше розпорядиться ресурсом, який нам дала в управління держава.
Кілька слів про Україну. Яка ваша оцінка тих процесів, які тут відбуваються?
Ніхто не знає, як це складно провести реформу та побудувати компанію, крім тих, хто це реалізував. Коли я дізнався, що ви зробили стратегічні кроки, сформували цивілізований ринок, я був дуже гордий за вашу команду.
Я був в Україні перед війною, ми обмінювалися досвідом із Юрієм Болоховцем та його колегами. Якщо мій досвід був цінний і використаний згодом для підготовки реформи, мені це дуже і дуже приємно.
Я бачу, що у вас є дві стратегічно важливі умови. По-перше, це політична воля змін, оскільки будь-які реформи відбуваються через опір старої системи. У вас є така воля. По-друге, це команда, яка бере на себе відповідальність за реформу. Ви маєте сильну команду, яка налаштована на результат.
Я радий ділитися своїм досвідом із командою «Лісів України». Більшість своєї професійної кар’єри я працював із викликами, з якими ви стикаєтеся сьогодні. Для мене ближчий американський спосіб управління компаніями, коли немає штучного поділу між радою та менеджментом. Усі сидять за одним столом, вирішуючи питання у відкритій комунікації. Але я повністю командний гравець і сподіваюся посилити вашу команду.
Джерело: ДП «Ліси України»